不久前，公司派员工到消费者家中观察他们如何使用产品和应对挑战似乎还很奇怪。如今，企业人类学家和人种学家——接受过观察人群和文化训练的研究人员——相当普遍，特别是在消费品公司中。曾经引领民族志研究普及的公司——以客户为中心的领导者，如P&G、英特尔、福特、 和通用汽车公司正在将企业未来主义者带入主流。未来学家的工作是观察和预测。他们研究趋势，与不同背景的人交谈，研究事物是如何变化的。他们的眼光远远超越了自己的行业，以理解经济、社会和技术力量将如何塑造消费者需求并影响他们的业务。
但是未来学家真的有必要吗？毕竟，没有他们，公司也能生存这么久。不幸的是，公司越来越难成功推出新产品。首先，人们越来越需要更快的速度。尤其是对于老牌公司来说，产品开发时间可能会很长。福特公司内部的未来学家曾经指出，一个关于汽车的绝妙新想法可能要花三年时间才能真正上路。在英特尔， 制造一个新的芯片可能需要5到10年的时间。与此同时，初创公司工作更加灵活，产品空间变得更加拥挤。与此同时，同样重要的是要变得更好。消费者对新产品的期望越来越高， 行业颠覆者正在通过提供按需服务和为个人量身定制的产品来加大赌注。我们看到的是，公司很难达到现代消费者设定的标准。在2015年的一份报告中，尼尔森发现，自2008年以来，在超过2万次新产品发布中，只有74次是独特的、持久的和相关的，足以被归类为突破性创新。
推出一个成功的新产品是很难的，你肯定不希望在一个上市时几乎过时的产品上下大赌注。那么，为什么如此多的公司在雇佣了他们的未来学家之后，这么快就解雇了他们呢？由于许多公司各自为政的经营方式， 弥合客户洞察和战略规划之间的差距经常会有困难。鉴于未来主义者横跨两个领域——没有完全适应其中任何一个——许多组织将努力使未来主义者的发现具有可操作性。我们提供了三个策略来帮助确保你的趋势洞察力不会被浪费，并确保你的未来学家继续有收入地工作。
1.创建一种跨功能使用的通用语言。洞察力和策略之间的差距的原因之一是团队在日常工作中不使用相同的语言。你会经常听到洞察或营销团队谈论需求状态和客户细分。当你冒险去找战略或商业化团队时，对话就完全不同了。如果你提出来， 您可能会发现有人模糊地记得曾经看过一次细分，但是讨论却围绕着利用能力和预测机会的大小。双方都在产生大量有意义的产出，但是没有内聚的流程来帮助确保最终的解决方案反映最早的见解，并且最适合在市场中取得成功。
“要做的工作”是弥合这一鸿沟的一个框架。虽然不同的部门可能有不同的目标和要证明的要点，但是可以在整个组织中使用一种通用语言来改进开发过程。“工作”和“工作驱动因素” 客户洞察团队用来了解客户需求和市场细分的方式，也可以为围绕市场潜力和重新利用现有资产的战略对话奠定基础。虽然该框架比我们在这里展示的更加细致入微，但基本要点很简单——通过让所有部门使用相同的术语，您可以建立一致性，最终导致更成功的产品发布。
2.将趋势和机会映射到特定的场合。新发现的趋势容易被忽视的另一个原因是，它们与你的产品发挥作用的场合没有直接关系。当然，物联网可能是一个重要的趋势，但如果你的公司卖海绵又有什么关系呢？事实上，这很重要。让我们坚持海绵的例子， 只是为了说明这一点。虽然你可能不会最终将Wi-Fi功能集成到你的海绵中，但你可以看到一个场景，即联网家庭计数器自动提醒消费者他们的清洁需求正在堆积。可能需要的清洁类型——抗菌、去污等。–可能会影响海绵的分类方式。这可能会对你如何营销和销售这些海绵产生重大影响。
重要的是，除了产品，还有创新的空间。除了制造更好的海绵或改变你出售海绵的方式，可能还有其他的增长机会。也许物联网趋势创造了一个机会，可以主动提供按需清洁服务，以响应联网家庭柜台警报。即使你没有创造新的收入来源， 你可能会决定你实际上想要与假设的柜台公司合作，因为它让人们比其他情况下更经常地使用你的海绵和其他清洁产品——就像美元剃须俱乐部模式让人们更经常地更换剃须刀刀片一样。
不管你决定如何应对你发现的趋势或不满意的工作，重要的是把机会放在正确的背景下。未来学家必然会带来一些不太熟悉的见解。无疑会有人说这些发现与你的行业或公司无关。尽管未来主义者在让他们的公司为即将到来的事情做好准备方面做得最好， 将是那些把他们的洞察力映射到公司已经注意到的环境、场合和客户类型的人。
3.建立一个最终形成转移计划的流程。尽管许多公司投资于建立某种创新能力——无论是创新冠军团队还是推进新想法的舞台大门流程——但很少有公司擅长设计真正的端到端程序。在许多情况下， 重点是两个相对较小的领域:构思和想法收集。导致可重复成功的创新项目种类要广泛得多。他们创建了一个循序渐进的过程来收集见解，开发和优先考虑想法，并为最有前途的想法建立商业案例。它们提供了帮助潜在创新者的工具，也为每个人提供了培养创新技能的途径。
值得注意的是，最好的创新项目还有一个共同点:它们最终都有一个转移计划，允许创新项目转移到商业化团队或现有的业务部门。这些计划包括确保接受者对项目的成功投入，最好是在早期获得他们的投入和支持。他们提供了确保项目保持足够的人员、资金和支持的地图， 抵制“不在这里发明”的心态，这种心态经常扼杀好主意。虽然这看起来像是创新的一小部分，但一个经过深思熟虑的转移计划对好想法的生存至关重要。
在未来几年，我们将会看到企业未来主义者可以为公司提供很多价值。随着组织努力了解未来会发生什么，训练有素的未来学家可以提供关于客户和行业将如何演变的重要见解。这将给企业带来优势，不仅超过他们的竞争对手，而且超过那些他们甚至不知道存在的竞争对手。但是如果公司不改变他们的经营方式， 培养未来主义者将是徒劳的。未来主义者的洞察力将会迷失，他们的任期将会很短。不过，事情并不一定要这样发展。公司可以引入一种通用的工作语言，让见解在不同部门间轻松流动。他们可以确保未来学家将他们的发现映射到与关键利益相关者产生共鸣的环境中。他们还可以设计一个流程，在新创意走向商业化的过程中保护它们。只要采取几个简单的步骤， 组织可以确保他们发现的趋势转化为有前途的创新，而不是坐在那里收集灰尘的演示讲义。
