四喜：你触摸到天花板了吗？

企业在经营中常常遇到这样的苦恼，一个产品在市场上苦苦耕耘了五六年甚至七八年，捱过了艰苦而充满希望的市场导入期，迎来了快速增长和令人振奋的市场成长期，本来希望市场销量能够再持续增长几年，没想到马上进入了一个像长跑运动中出现的乏力难耐的“极点”期，总是在原地徘徊，再也增长不上去了。

这时，无论是增加投入还是提升管理，销售业绩就是不为所动。销售额有的一两个亿，有的三五个亿，总是在原地徘徊着。检索营销要素，该做的都做了，虽不说完美无缺，但已经没有明显的短板可补。难道这就是传说中的天花板？是产品生命周期理论所说的产品生命已经走到尽头了吗？问题到底出在哪里？

一个产品市场发展到此时，是认命知足，在保持市场占有率、最大限度的榨取利润的同时，着手开发下一个潜力产品呢？还是在老产品上深入分析、寻求新的突破口？一句话，真的触摸到发展的天花板了吗？

我观察到的众多企业经营实践，多数企业的判断是错的，这时许多企业触摸到的只是第一重（chong）天的天花板，这经常是一种虚假的极限。一个刚需产品要想得到完全充分地成长和发展，要经历两个阶段，第一个阶段是品类内生存，立足立稳；第二个阶段是找对对手，品类外大发展！

第一重天：品类内生存，立足立稳。

天花板就是天花板，怎么会有不同？

是的，天花板的确有不同，因为“天”有多重（chong）。产品销量的天花板就像天空，你抬头望见的云可能只是第一重天的天花板，其实天外有天。

第一重天是产品诞生后生存的第一个空间，这阶段是品类内生存，品类内产品的成功标志是立足立稳，企业产品和品牌与品类之间互相成就，有赖于消费者对品类有认知，品类市场有热度。

在第一重天里，品类小，市场就小，天花板就低；品类大，市场就大，天花板就高。苏打水比矿泉水的市场小，混合糙米市场比精米白面市场要小。

第二重天在哪里呢，第二重天是突破品类边界之外的广阔市场。

不同品类之间其实是存在替代关系的，喝怕上火的王老吉多了，那么喝晶晶亮，透心凉的雪碧等肯定就少了，因为每个人的肚皮就那么大。当王老吉从凉茶品类里来到了普通饮料市场里，市场边界就变得很大很大了，一眼望不到边。也因此，它的销量曾经达到惊人的260亿。

在第一重天的市场空间里，消费者对产品的认知、对消费习惯的培养并没有得到彻底的普及，消费潜能没有得到充分释放，消费者没有把产品变成离不开的生活方式。因此，这时的销量、产生的一些粉丝只是源于对本产品好奇、跟风、尝试，还远没有达到替代其它产品产生的程度，这个阶段叫做品类内生存阶段。

杏仁露、椰汁、酸梅汤、格瓦斯等一直停留在品类内生存，还没有找到突破的方法。

如果品类天然的普适性小，市场就小；品类天然的普适性大，市场就大。比如矿泉水一定比苏打水的市场大，橙汁一定比西瓜汁的市场大。

在第一重天的“品类内生存”市场框架里，有两个思路可以扩大销量、提高收益。

第一个思路是，传统营销学早已经告诉我们的：增加消费群体数量（外延式的市场扩张）、增加单次消费量和提高消费频次。

第二个思路是，在企业内部，向管理和效率要效益，即减损增效。比方，制定有针对性的政策，提高经销商积极性，提高铺货的广度和深度；改善终端促销，提升促销转化率；加强培训，提升人员素质和工作质量、效率，等等。

当市场销量经过常规营销手段的多次释放，效能几尽，这时，企业就会触摸到产品和品类本身的天花板。比如山楂果茶，整个品类总销售不超过1亿元，第一品牌华旗山楂果茶的年销售额不超过5000万元；秋林格瓦斯一直偏安东北一隅，销售规模没有突破过4亿；2002年以前，红罐王老吉在广东、浙南地区连续多年维持在1亿多元。这都是第一重天的天花板。

第二重天，品类外发展，天高任鸟飞

第二重天是突破本产品和品类的天花板之后获得的更广阔的市场空间。这个现象就像飞机升空的过程。

第一重天就是我们站在地面所看到的空间，这个空间并不大，飞机起飞后不一会就遇到云雾翻滚的对流层，这是本产品和品类市场的天花板。这是一道槛儿，许多人误以为这是无法突破的极限。其实如果继续向上爬升，就会迎来平流层，这是第二重天。天地之间一下子开阔起来，眼前无比明亮，一望无际，市场被无限放大。

20世纪80年代初，可口可乐以35%的市场占有率控制着美国的软饮料市场，所有的人认为市场已经足够成熟，游戏围绕着争夺其余10%的市场份额展开。

在大家束手无策时罗伯特·格祖塔（RobertoGoizueta）来了，他的见解振聋发聩：在“人们的肚子里”，我们的份额是多少？“我不是说可口可乐在美国的可乐市场占有的份额，也不是说在全球的软饮料市场占有的份额，而是在世界上每个人都需要消费的液体饮料市场所占的份额！”他的话让大家恍然大悟，在这个市场，可口可乐的市场份额少到可以忽略不计。

罗伯特·格祖塔给可口可乐带来了观念的革新：他们的敌人不再是百事可乐，而是咖啡、牛奶、茶、水。可乐行业巨大的市场空间超出任何人的想象，可口可乐拥有无可限量的市场前景。从此，可口可乐迎来了它历史上新的发展高峰。

同理，辣条火爆热销说明它早已不仅仅属于调味面制品，它属于整个休闲零食，它的产品品类“调味面制品”概念已经被大大地泛化，泛化成想吃点什么时第一个想起的零食。

如果你遇到了增长的瓶颈，或许你就迎来了冲进第二重天的关键时刻。第二重天的广阔市场不再是自娱自乐式的本品类内生存的市场，而是替代其他相关品类而挤出来的市场，也因此，这种市场无限广阔！

市场上其实并不缺少这样那样吃的喝的产品。即便你是创新产品，在你之前，消费者的需求都是被别人满足着的，那么你的生意一定是从潜在的、可替代的对手那里夺来的、挤出来的。能否成功地替代别人，成为你未来成功的关键。

请重新认识市场边界、重新认识竞争对手。你的市场边界是消费者需求，而不是品类规模；你的竞争对手是所有可被替代的产品品牌，而不是仅仅本品类中的产品品牌。

开发一个新消费者的成本是保持原有消费者成本的5倍，因此，不要轻言自己触摸到了品类发展的天花板，不要轻易放弃原有产品而另起炉灶，绝大多数企业对老产品的市场潜力远远没有挖掘出来、释放出来。

打开眼界，找到虽然不是同一品类但可以被替代的竞争对手，或者才是你未来营销的真正起点！

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