仅有一个强烈的愿景或一个伟大的想法是不够的。为了成功创新——以一种不模仿所有其他竞争对手的方式——你需要看到向你敞开的机会范围。
一个严肃的以顾客为中心的视角会告诉你哪些路线蕴含着潜在的机会。它还可以引导您远离与当前方法相关的不舒服的痛点，并引导您通过让客户以不熟悉的方式行事的陷阱。重要的是，一个真正以客户为中心的方法将确定新的解决方案优于现有产品的方式，并引导您走上正确的赚钱之路。
要做的工作的中心角色
在世界各地，人们每天都在忙着把事情做完。他们所做的大部分事情都是为了满足一系列短期和长期目标，他们认为这些目标与他们的幸福有关。他们一天中做出的许多决定——使用哪种牙膏，是喝咖啡还是茶，为公司购买什么产品——都是满足这些目标的一部分，因为每个人都定义了这些目标。
但是如果人们只知道他们想要的一部分呢？或者——更激进的——如果他们真的不明白为什么他们想要他们想要的东西呢？虽然这种困惑乍一看像是创新灾难的一个原因，但正是在这种知识差距中存在着新的增长机会。在本节中，我们将回答这样的问题:公司如何利用这种知识差距来吸引新客户或推出新产品？ 弄清楚消费者行为的已知和未知驱动因素如何让公司在市场中获得优势？如果人们自己都不知道自己想要什么，也不知道自己为什么想要它，别人又怎么能弄清楚呢？
这一寻找增长机会的过程是我们自己12年研究和实验的产物，在此之前建立了进一步的先例。核心前提是直观但不太明显的想法，即通过挖掘人们行为的“为什么”，你可以发现一系列原因——情感、心理和实际——促使人们以特定方式而不是其他方式行事。最终，人们只是想在生活中完成一些事情， 无论他们是购买自用物品、在企业对企业的交易中进行合作，还是消费政府服务。他们可以采用各种各样的解决方案来完成这些工作，所以像营销人员通常做的那样，将注意力集中在所用的解决方案上是不正确的。真正重要的是工作。一旦你理解了人们在努力做什么工作，预测他们会接受什么产品或服务，哪些会失败就变得容易了。
虽然不是成功创新或成长的唯一要求，但确定当前或未来客户试图满足的工作范围是任何创新战略的核心；它防止追求虚幻的机会，并为智能数据的创新奠定基础。“要做的工作”方法为一次又一次的突破性创新创造了一个强有力的方法。
获得结果
“要做的工作”框架之所以成功，是因为它让创新者专注于正确的问题，而不是让他们直接去设计解决方案。这可能违反直觉。毕竟， 无数颂扬天才的故事都强调解决问题洞察力的时刻。但事实上，问题的框架往往会带来突破性的想法。公司可能会浪费成千上万的时间，冒着承担糟糕项目的风险，因为他们错过了非常清晰和严格定义的问题陈述这一关键步骤，而这一步骤往往没有得到应有的重视。
突破来自于对问题的重新想象，而不是针对一个已被充分理解的挑战创造一个增量式的更好的解决方案。为了帮助人们以不同的方式看待他们的挑战，我们告诉他们要挖掘消费者行为的潜在“为什么”，而不仅仅是关注“什么”例如，父母可能会选择在周六下午带孩子去看电影，但根本的工作是让孩子开心。电影只是满足这份工作的一种可能方式。
工作驱动因素——使某些工作变得更重要或更不重要的潜在背景——将影响客户对工作满意度的选择。在电影的例子中，孩子们的年龄或者那天的天气可能会对如何满足娱乐孩子的工作产生影响。电影院真正的竞争对手不仅仅是其他电影院，还有游乐场、拱廊、 和其他娱乐。虽然提供票价折扣或更好的小吃可能有助于与城里的电影院竞争，但这些解决方案最终代表了一种肤浅的竞争思维方式。一个更好的获胜方式可能是建立一个小型室内游乐场，或者在电影结束后提供一个与约会对象社交的空间。通过理解行为的真正动机， 一家公司可以发掘新的市场和以前被忽视的创新杠杆。
顾客想做什么
上世纪90年代末，我领导了世界上首批智能手机开发项目之一。我在Psion PLC的团队将Psion最初在20世纪80年代发明的个人数字助理(PDA)的内部部件与摩托罗拉的电话部件结合起来，创造出一种具有一长串功能的设备。该团队对新设备能做的所有事情感到非常兴奋。你甚至可以用手机发传真！但是顾客很困惑， 技术上的复杂性是压倒性的，而且设备相当昂贵。
大约在同一时间，一家名为Research in Motion的加拿大公司采取了不同的方法，专注于人们希望通过智能手机完成的简单工作层级。他们的产品——黑莓——功能更少，也更不时尚。但在接下来的七年里，它主宰了这个领域——在这个行业里已经有一个世纪了。
黑莓成功的关键不是伟大的技术或巧妙的广告。这并不是正确把握客户的优先事项；我的团队一直很努力地询问人们想要什么(“地图！”“游戏！”).相反，动态研究的成功是因为它以正确的方式看待客户，专注于一项重要的工作:通过电子邮件保持联系。
乔布斯帮助你专注于真正重要的东西，而不是试图添加一些扰乱客户体验、降低产品吸引力的酷功能。这是一个概念，我真希望在我们设计这个设备的时候就知道。
