当思考产品和品牌创新时，许多高管似乎忽略了一个事实，即人们购买的不是产品，而是产品的意义。
也许原因很简单，大多数组织的物理特性抑制了激进的创新和由此产生的竞争优势。对人们来说，最重要的不是产品的功能，而是他们的情感、心理和文化联系，以及产品对他们的意义。公司保持持续竞争优势的关键是围绕意义而不是功能和性能进行创新。
当你给人们带来他们已经知道的东西的增量改进时，根本的创新不会发生。更确切地说，激进的创新(以及市场领导力)是“提出”一个意想不到的含义的结果。这种由用户需求自发产生的意义，一旦被发现，就成了人们一直在等待的东西！
掌握这一点的公司例子数不胜数。当然，苹果是个容易的。还有其他令人信服的例子。早在80年代初，精工和卡西欧推动了石英表的技术创新，相信人们需要技术精度。然而， 一位瑞士钟表匠意识到，比起技术精度，人们更关心自我表达。斯沃琪诞生了，并被证明是一个意义上的彻底创新，创造了彻底的市场成功。在精工和卡西欧密切观察用户需求和现有含义的同时，斯沃琪创造了新的含义。
忘记以用户为中心的创新。
每个行业都有这么多这样的例子可供参考，我很惊讶大多数公司似乎都没有“明白”。大多数公司都在传统的市场创新上投入了大量资金——发现消费者的需求并满足它。根据我们自己在早期产品和品牌创新方面的工作经验，谈话似乎是从客户解释他们的新产品创新如何比领先品牌有更多的按钮和更容易使用开始的。意义的彻底革新很少，如果有的话， 来自以用户为中心的方法。
在我看来，这解释了为什么这么多高用户参与度的产品类别正在被商品化。大多数公司继续在现有市场概念内提高增量绩效，只有少数有远见的公司通过提出新的和不同的含义来获得竞争优势(市场领导地位)。我提到苹果了吗？
又好又不一样。
著名顾问和作家马蒂·纽梅尔在他的白板书《Zag》中概述了优秀和不同的基本原则。前提很简单——不能跟着领导走就领导。为了消除创新中的不确定性和对冲风险，许多公司依赖焦点小组测试。虽然对某些种类的学习有用， 焦点小组的成员有一个参考框架，这个框架是基于他们目前所知道的。大多数人通常想要更多他们目前知道的东西——只是更多的功能和更便宜。这不是发现新意义或竞争优势的有效途径。
今天，市场上商品过剩。好是意料之中的。好=一样！另一方面，不同是更难以捉摸的。当一家公司提出一个意义上的激进创新时，毫不奇怪它会首先被认为是疯狂或不切实际的想法。意义上的激进创新经不起考验。一个完全不同的产品总是与该类别中当前的主导意义完全不同。回想一下样本的例子； 个人表达胜过精密仪器。事实上，斯沃琪依然优秀，与众不同。
你的创新战略是什么？
在他的书《设计驱动的创新》中，作者Roberto Verganti概述了一个将创新战略映射为意义上的彻底改变的框架。在下图中查看他的想法:
Verganti将产品创新和竞争优势的过程描述为历史上由颠覆性技术进步和对用户需求的深入分析增强的产品性能的结果。另一方面，突破性创新更多的是将难以捉摸的意想不到的含义融入到产品中。人们会发现一些意想不到的东西，当交付时，不知何故是人们一直在等待的， 只是不要求。突破性创新是对人们的一种建议。彻底的创新不是关于功能和形式，而是关于功能和意义——从来不是由用户驱动的。
当你的公司规划其创新战略时，这种意义上的突破性创新而非特性上的区别可能在你的产品开发中值得注意。如果你现在没有考虑激进的创新，你可以肯定你的竞争对手正在考虑。领导，跟随，或让开从来没有听起来如此真实。
