自从克莱顿·克里斯滕森在1997年写了他的书《创新者的困境》以来，人们已经接受了一个事实，即公司如果不首先扰乱自己，就会失败。随着时间的推移，这一商业创新的好模板遭到了攻击。第一封信来自哈佛大学历史学家吉尔·莱波雷，她对克里斯滕森的书提出异议， 以及由此产生的一大堆创新顾问和会议。在《纽约客》的一篇文章中，她将颠覆性创新描述为“一个被恐怖占据的时代的竞争策略”。学术界的一些成员对此进行了跟踪，他们指出，并非所有克里斯滕森称赞的破坏者都幸存了下来，也并非所有被破坏的现任者都消失了。
正如彼得·迪亚曼蒂斯(Peter Diamandis)所指出的，这场讨论的教训就是，创新战略的一般规则似乎并不适用。被英国《金融时报》形容为“自封的数字颠覆大祭司”和《大胆》一书的合著者，他提出了一个观点，即大胆的创业战略必须基于指数增长的愿景。根据他的推理，“直线型”组织注定要失败。然而，他在1996年创建了XPrize，以鼓励私人资助的太空旅行， 不管彼得·迪亚曼蒂斯怎么想，它仍然没有呈指数级增长。
与此同时，一个大胆的现任者并不总是必须摧毁其核心业务才能生存。
最大胆的公司，无论是新成立的还是历史悠久的，都是那些基于对用户和客户的早期预警和微弱信号的真正兴趣，具有不断创新和创造力的前瞻性政策的公司。一个可以带来创新的战略，而不是越过他们的肩膀看竞争对手。
