许多世界上最大的公司已经找到了系统引入外部思维的方法。在很大程度上，这是出于必要。如果你有一家年收入200亿美元的公司(低于财富500强的平均水平)，实现5%的有机增长需要每年带来10亿美元的新收入。这相当于创建一家新公司——而且是一家大公司。面对如此艰巨的任务， 偶然事件不是寻找成长机会的可行方法。随着时间的推移，当内部的井开始干涸时，一个一致的新鲜观点的来源可能是引入新思想和新思考方式的一种有价值的方式。
除了成为新想法的来源，局外人还可以帮助重新想象和审查你已经有的想法。一旦你有了一个想法，把它带给你领域外的其他人会有帮助，原因有几个。首先，他们可以就这个想法看起来有多新提供一个公正的观点。对于那些不理解你所完成的技术辉煌的人来说，这个想法真的看起来很创新吗？第二， 他们可以建议一些在你的行业之外很常见，但你可能从来没有想到过的改变。宜家的商业模式依赖于其销售坚固、轻便、可平板包装的家具的能力。然而，直到一位产品开发人员在参观了一家门工厂后带回了这一想法，才想到了支撑几款宜家产品的低成本框架板施工方法。第三， 局外人可以帮助你理解你是否清楚地向一个不了解你内心隐语的人解释你的想法。虽然你的新解决方案的好处对你来说似乎是显而易见的，但看看你的30秒推销能否激起外人的兴趣。
引入外部视角的两种方式
寻求外界观点的好处显而易见。但是你实际上是怎么做的呢？更重要的是，你如何确保这是例行公事？有两种方法可以将引入外部观点的做法制度化。第一个是开放式创新计划，它建立了联系专家、客户， 和其他思想伙伴。这些项目既有助于引入新思想，也有助于跟上其他行业的发展趋势和创新。3M公司定期派出员工与其他业务部门、外部专家和客户进行互动。几年前，当磨料部门推出自磨砂纸时， 它使用了七种不同的技术来创造这个产品。其中只有两个实际上来自该司本身。其余的通过公司的开放创新项目进入该部门。
第二种改变你观点的方法不那么复杂。它只需要向有不同经历的人开放讨论。当你计划一个构思会议，甚至只是讨论一个挑战时，考虑一下其他部门或公司的人可能会添加什么。一些团体甚至将这一点制度化到他们的招聘实践中。例如，康宁的探索市场和技术小组， 以只雇佣在至少两个不同行业使用多种技术的人而闻名。无论你选择哪种方法，确保你的新想法至少已经被提出这些想法的团队以外的人看过。
在我的新书《要做的工作:以客户为中心的创新路线图》中，有更多关于这种方法的内容。
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