1997年，哈佛商学院教授克莱顿·克里斯滕森发表了他的第一部开创性著作《创新者的困境》，提出了一个他称之为“颠覆性创新”的概念。这本书花了几年时间才流行起来，但最终它严密的推理、充分的证据和反直觉的方法引起了全世界创新者的深刻共鸣。
然后奇怪的事情发生了。随着人们对这一概念的讨论越来越广泛，那些对它只是略知一二的人开始以自己的方式使用“颠覆性创新”这一术语。他们使用它来描述几乎任何东西，而不是使用Christensen的工作中列出的明确定义:一种创新，它将一些现有的性能维度降级，以便从根本上降低产品或服务的成本或提高其可及性。“破坏性创新” 这个术语被广泛使用，以至于对许多人来说，它几乎变得毫无意义。
我们现在看到同样的淡化现象发生在克里斯腾森的另一部雷竞技在线进入 《未竟事业》上。这一概念规定，人们不寻求购买产品或服务，而是完成他们生活中出现的某些工作。例如，他们去星巴克，不仅仅是为了喝咖啡，也是为了纵情享受，有一个短暂停留的地方， 为早晨打起精神。使用“要做的工作”这一视角，公司可以开辟新的创新途径，更加立体地思考他们的商业模式和客户体验。克里斯滕森(他在咨询行业担任了我近六年的导师)在他2003年的书《创新者的解决方案》中首次提到了乔布斯。这个概念花了十多年才生根，但人们的兴趣一直在稳步增长。
过度简化要做的工作有两种主要方式:1)人们将他们几十年来一直在做的事情定位为热门的新工作概念，可以说是试图将旧酒装进新瓶；2)遇到“要做的工作”概念的人，不会对方法论进行深入研究，并认为他们可以在没有这个基础的情况下部署它。
不幸的是，真正强大的商业理念并不是这样的。细节非常重要。我第一次学到这一课是在我的整个MBA课程中研究了市场细分之后。我以为我真的理解了这个话题，然后我开始在贝恩公司咨询一些非常棘手的问题，并意识到一个人应用基本概念的方式会产生很大的不同。
对于要完成的工作，有五种常见的误用:
1.列出的工作缺乏背景，混合了丰富的个人经历和细节，而这些事实上可能揭示了创新的机会。例如，重要的是要知道，一个人独自在面包店可能会比附近的一群顾客更经常地选择放纵，例如吃点心，而附近的一群顾客依赖于同一个场所来完成不同的工作，即在周日日场之前找到一个地方聚在一起谈话。
2.工作完全是以一种理性的、功能性的方式来设计的。例如，我遇到的一家公司认为，选择其糖尿病护理产品是为了帮助患者完成管理血糖值的工作。在某种程度上，这是对的，但该公司的信念并没有解释为什么病人仍然喝含糖苏打水，没有带着他们的血糖数据去看医生， 只是不定期地测试他们的血液。人类不是机器人——无论市场是企业对消费者(B2C)还是企业对企业(B2B)——以机械的方式列出利益相关者的动机可能会让公司误入歧途。
3.作业不是按照层次结构或它们之间的关系来组织的。确定85个不同的工作要做给公司很少可行的信息。公司将受益于以简单的、能引起共鸣的结构来优先考虑和框定他们对客户的主张。需要有一套“为什么”将工作联系在一起，以使由此产生的见解连贯一致。例如，为什么卡布奇诺的泡沫真的很重要？ 不仅仅是因为这种饮料味道更淡，看起来不太饱，还因为泡沫表明咖啡师非常注意饮料的顺序(因此也注意到了顾客)，顾客将会享受在家不会发生的体验。
4.工作之间没有冲突需要解决。突破性的产品通常不会成功，因为它们一下子把所有事情都做得更好。相反，他们找到新的途径来解决人们在试图满足关键目标时遇到的紧张关系。例如，星巴克， 设法让人们享受美食，同时保持服务时间相对较快。它还以高度可靠的方式提供个性化服务。工作之间存在的紧张关系为公司创造了区分其产品或服务的机会。
5.研究人员使用的提问技术是错误的。很久以前，我参与了一个项目，试图了解客户对新车的优先考虑。我们直截了当地展开讨论，要求人们对一大堆事情进行优先排序。人们认为最重要的工作是什么？快速停车。有多少人真正根据刹车来买车？接近于零。绘画(迎合与自我表达和创造独特性相关的工作) 卖的车比刹车多得多。我们用错误的方式问了错误的问题。如果你问人们他们的动机，他们往往会非常理智地回答，但生活的现实往往要混乱得多。理解核心冲动——要做的工作——需要三角测量和斜线提问，以便人们揭示他们的真实想法和购买过程， 而不是将它们分流到看似合理但未能尊重决策在实践中如何发生的方便的结构中。
上面列出的许多错误都被那些将要做的工作的潜在从业者吹捧的例子所混淆。这些案例研究倾向于简单的、非常好理解的、超理性的产品，如建筑五金，而许多最有价值的创新存在于复杂的、模糊的领域，如金融服务、社交媒体， 还有时尚。对“要做的工作”方法的严格测试应该揭示这种方法不仅在简单的环境中，而且在具有挑战性的环境中是如何工作的。如果乔布斯能够帮助解释利益相关者的优先事项和决策的复杂网络，那么这种方法也可以通过简单的方法获得成功。
就像颠覆性创新和其他重要的商业概念一样，分配工作有正确和错误的方式。记住上面的列表将有助于引导你获得复杂而一致的结果，这些结果既能体现市场的细微差别，又能指出哪里存在巨大的机会。
在我的书《要做的工作:以客户为中心的创新路线图》中有更多关于这种方法的介绍。
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