在我们与客户合作产生新想法之前，我们经常给他们看一个旧的AirTran Airways广告，它是头脑风暴错误方法的缩影。在广告中，一名“主持人”提示团队想出应该在他们的自动售货机里放什么的主意。团队成员围坐在一张桌子旁，大声喊出毫无创意的想法， 立即锚定在芯片和饼干的最初想法上。唯一独特的想法也是最糟糕的想法——干杯——它只会给提议者带来羞辱。广告结束时，一名男子举手做出了他唯一的贡献:“你让我飞过来就是为了这个？”
人们经常争论头脑风暴是否是产生新想法的有效方式。不幸的是，我们交谈过的许多人只参加过运行不良的头脑风暴会议——那些看起来与AirTran广告中的会议极其相似的会议。一个没有经验的主持人抛出了一个关于下一个大的解决方案应该是什么的一般性提示，一些人喊出了许多不那么新颖的想法， 大多数人静静地坐着，想知道他们什么时候能回去工作。唯一浮出水面的独特想法是那些组织永远不会实施的想法。此外，想法被简化为挂图上的几个词，讨论和背景很快被遗忘。一周后，有人看着挂图，对会议室可能发生的事情感到困惑。
如果你从顾客的角度看世界，新的解决方案可能会显而易见，除非事实上以前没有人创造过它们。在本指南的后续部分，我们将深入探讨如何利用您收集的关于客户的见解来举行有针对性的创意会议，从而产生有希望的新概念。
产生新想法的错误方式
头脑风暴会议往往从一开始就注定失败。从谁被邀请到会议的结构，大多数头脑风暴会议实际上是为了压制创造力而设立的——尽管是无意的。首先，老板主导的想法往往产生较少的原创想法。在这种情况下，团队成员担心看起来太疯狂的想法不会得到尊重， 所以他们主动提出安全的想法和他们认为老板想听的想法。人们会抛出简单的答案——那些每个竞争者都可能想出的答案。
进一步说，那些早期的毫无创意的想法可能会主导对话。这有两个原因。首先，当你全神贯注于倾听和评价别人提出的想法时，想出新的想法是极其困难的。第二， 我们有一种心理倾向，会把我们的思维锚定在我们听到的第一个想法上。那些最先被抛弃的安全的想法现在已经无意中为未来的创新想法设定了界限。
为了说明这个问题，如果我们要求您列出五种不同的工具，会发生什么情况呢？我们将通过推荐一个锤子作为工具的例子来帮助你，尽管它不应该是你的五个工具之一。你的清单是什么样的？最有可能的是，它至少包含一些其他用于建筑的小工具。也许一把螺丝刀、一把扳手、几把钳子或一把锯子在清单上。也许，当你为想法奋斗时，你进入了电动工具。很少，通过这个练习， 人们会考虑其他职业的工具吗？如果我们没有给出一个简单的答案(锤子)，而是给你一个旨在拓宽你视野的有针对性的提示(“艺术家、教育家和会计师用来工作的工具是什么？”)，你的列表会看起来很不一样。重要的是，它看起来也和其他人的清单非常不同。
当一个主持人只是简单地询问想法，而第一个想法是安全的和没有创造性的，那么基调就已经定好了。一名研究人员发现，通过让人们自己先记录几个想法，而不受他人想法的影响，团队产生的想法多了20%，原创想法多了42%。
头脑风暴的另一个谬误是推动想法的总量。很明显，只有一两个想法是不可能成功的。然而，不要模仿一家连锁便利店的例子，它曾经找过我们，要求开一整天的会，在会上产生2000个想法。老实说。这些想法很可能是难以置信的渐进和肤浅的。此外，从来没有任何组织会实施接近2000个想法。创造力可能是一种懒惰的人类功能， 所以需要推。只考虑现实和有用的东西。
更好的头脑风暴策略
提高你的构思会议质量的最简单(也是经常被忽视的)方法之一是事先明确你为什么要头脑风暴，想法将如何被评估，以及想法可以传播多远。公司经常担心设立严格的规则会限制创造力。他们不是设定界限，而是告诉每个人跳出框框思考。更糟的是，他们打开了整个组织的大门， 要求大量的新想法。虽然意图是值得尊敬的，但结果是不幸的。组织永远不会实施的想法被收集起来并被忽略，最终会打击那些提交了他们认为是好想法的人的士气。虽然你不想在早期就对想法做出判断，但是要清楚什么是现实中要考虑的。你只是在寻找新的产品创意，还是商业模式创新也在范围之内？ 收购和合作是否在讨论范围之内，或者新想法是否需要利用现有资产或那些可以在内部开发的资产？
除了这种早期指导，一个好的辅导员会围绕具体的问题和挑战来集中讨论构思。不要只要求每个人有新的想法；你会得到一些概念，这些概念缺乏提议者在日常工作中已经知道的内容。这种方法的一个潜在的结果——看不见但是有害的——是一个伟大的想法听起来很渺小。相反， 将您的讨论与客户见解联系起来。征求如何满足重要工作或消除相关痛点的想法。没有经验的主持人试图通过创造荒谬的场景来激发创造力(“如果地球没有重力，你的想法会有什么不同？”).这些策略往往会让参与者感到沮丧，而且他们很少能提出更好的想法。相反， 利用你发现的常见工作驱动因素，思考不同类型的客户对某些产品或问题的反应。考虑如何克服对一些客户来说特别麻烦的障碍。
在你想出几个有针对性的问题来思考之后——记住，你可以在一些想法浮出水面之后引入额外的提示——以下是获得更好结果的步骤:
从让每个人都达成共识开始。解释构思会议的目的，讨论什么会被考虑，什么不会被考虑， 并详细说明如何评估创意。为构思选择正确的设置也很重要。试着选择一个充满活力的地方。我们经常寻找更小的空间，在那里人们可以积极地相互交谈，而不会感觉像在舞台上。请记住，您可能希望获得附近可用于分组讨论的额外空间。 给参与者一些时间安静地思考和思考。请参与者提出自己的观点 首先列出想法，从而避免刚才描述的锚定问题。给他们一个配额，以鼓励他们推动自己。 根据有多少人出席，将小组分成不同背景的小组来讨论和扩展这些想法，提出新的想法，并确定哪些想法似乎最有潜力。让小组中的某个人仔细记录对话的细节， 因为这通常会鼓励团队成员进行更深入的思考，并提供一些可以在以后参考的切实的东西。 一旦所有的参与者都分享了他们的想法，你就可以把相似的想法组合在一起。这将有助于突出贯穿多个想法的重要主题，也有助于将讨论集中在少数几个主题上。将构思部分从组织和优先级中分离出来通常是有帮助的， 例如午餐休息或者甚至一天的休息。休息一段时间让每个人都有机会获得一些观点，更批判地思考他们最近的想法，并更好地理解想法之间的关系。
在这个阶段，可能是讨论桌面上有什么的好时机。在不过分限制的情况下，询问是否有任何想法超出了范围。更重要的是，花些时间确定每个人对你产生的想法的大问题。
在你评估这些想法之前，分成小组，更详细地构建你的想法。虽然你不需要为你的初步想法建立商业案例，但是创建一个单页的视觉效果来帮助强调为什么这个想法是好的:
哪些工作是满足的，哪些痛点是消除的？(工作是消费者在日常生活中试图完成的任务。) 什么类型的客户会对这个想法感兴趣？ 这个想法如何为企业创造价值？ 想法如何满足构思阶段开始时确定的主要标准？ 一旦你建立了每一个想法，你就能对这些想法的优点进行更有见地的讨论， 而不是简单地消除基于直觉的想法。在其他人有机会表达自己的意见之前，请更资深的团队成员保留他们的意见，这一点很重要。如果想法的实际评估和选择将由一个更高级的小组稍后完成，那么避免在构思小组内对想法进行投票可能是明智的，从而避免项目团队和领导层达成不同结果的情况。
最后，当你准备离开头脑风暴会议时，要清楚下一步是什么。这些想法会提交给高级管理层吗？对于一个更大的群体，会有一个完整的审查过程吗？商业案例需要为最佳创意做准备吗？不要让团队成员感到疑惑，要清楚需要发生什么，以及谁将负责推进想法。没有明确的所有权，即使是最好的想法也可能会胎死腹中。
审查你的新想法
一旦你有了一个新想法，就很容易爱上它。从企业家到高管，每个人都有一个通过“我会买”测试的好主意。然而，正如我们所展示的，大多数新想法都不会成功。假设您已经遵循了上面的步骤， 你很可能会想出一些好主意。但是也许你开始得晚了，并且已经有了一些想法。或者，您可能已经想出了一些主意，并希望在根据您组织的新业务标准对它们进行评估之前对它们进行全面的思考。不管是哪种情况，知道我书中提到的《就业图谱》是有用的，它不仅是一个收集客户和市场见解的工具，还提供了一个审查现有想法的框架。
《工作图谱》中的八个类别都可以用来帮助评估你正在考虑的想法。我们根据《工作图谱》强调了一些关键问题，这些问题可以帮助你批判性地评估你是否真的提出了一个成功的想法。强烈建议你邀请其他人参与审查过程，问一些你可能想掩饰的棘手问题。这也将提高组织对这些想法的认同度。
全面回答这些问题并审查你的想法可能需要对你试图服务的市场动态进行一些研究，以及对支持你的产品的商业模式进行一些考虑。对于那些在已建立的企业中创建解决方案的人，你还需要考虑你的新想法如何与企业的战略目标和评估标准相联系。
以正确的方式产生想法
一个客户曾经打电话给我们，要求我们帮助领导一个构思研讨会。目标是帮助识别和选择核心业务之外的增长机会。在研讨会之前，我们安排了与组织的领导团队和将要参加会议的个人的讨论。我们想知道已经出现了哪些想法， 但是我们也想更好地理解为什么我们会被邀请进来。我们想知道构思在过去是如何工作的，结果是什么，人们对过去的努力有什么感觉。
我们听到的是相当典型的；有两个问题反复出现。首先，谈话往往偏离主题，经常变成对旧观点的重复讨论，而不是对新观点的探索。第二，有些人认为“真正的”决策总是由高层领导在会议之外做出的，没有多少迹象表明为什么选择的想法更好。
我们知道这个团队会持怀疑态度，所以我们仔细计划了一个过程，鼓励新的想法，避免过去的问题。在研讨会之前，我们对客户所在行业的动态进行了一些研究。在我们与研讨会参与者的第一次会议上，我们告诉他们我们为什么在那里。我们讨论了为什么该组织希望探索邻近增长，它将在我们的会议中产生的项目上投资多少钱， 以及新的机会需要如何适应组织的整体投资组合计划。然后，我们分享了一些我们早期的研究，并讨论了它对组织的意义。当谈话开始转移到对过去的讨论时，我们将这些话题放在“停车场”列表上，以便团队可以在会议结束后更深入地讨论它们。
最终，是时候想出点子了。根据我们对行业趋势、主要竞争对手和客户需求的了解，我们通过几个场景与参与者进行了交谈。对于每个场景，我们要求参与者分别写下组织如何应对的一些想法。最后，我们整理了所有的想法，按主题进行了分组，并与小组成员分享了完整的集合。对这些想法的讨论产生了新的选择， 我们把它加入了收藏。我们暂停一天，给每个人一些时间思考。
在接下来的会议中，我们用贴纸对这些想法进行投票——相对匿名。每个人都有五张贴纸贴在他们的创意上。这个小组似乎对结果很满意，因为他们已经完全接受了正在使用的过程。然后我们将参与者分成几个小组， 每个人都有两到三个详细的想法。每个小组还被要求回答一系列问题。他们记录了详细的回答，可以与未来的项目团队分享，他们还准备了一页纸，以便与团队分享这个想法。高层领导最终选择了几个想法来推进，并向团队汇报了每个想法被选中或未被选中的原因。
过了一段时间，我们跟踪客户，看看事情进展如何。不仅构思团队对过程更加满意，而且会议产生的新项目在整个组织范围内都产生了真正的兴奋。
概括地说，记住这四点可以提高思维效率:
1.糟糕的头脑风暴很常见，但完全可以避免。产生伟大想法的关键是遵循一个结构化的过程，该过程旨在最大化环境敏感性、创造性和无情的优先顺序。最佳构思会议减少了追求唾手可得的果实的诱惑，反而鼓励人们挖掘更多创新的想法。他们消除了参与者取悦老板的压力， 他们确保每个人都有机会参与。通过增加结构和围绕重要话题引导讨论，构思不仅令人兴奋，而且富有成效。
2.糟糕的头脑风暴会议发生在只有几个人参与的时候，大声喊出简单的想法来打动别人。避免围绕那些早期的、非原创的想法进行讨论。给大家一个安静反思和构思的机会。
3.最好的构思经历遵循八步流程，包括水平设置、反思和构思、协作、组织、讨论、拓展、评估和跟进。首先让每个人都明白你为什么在那里，以及想法将如何被评估。然后提供结构化的问题，鼓励团队充分构建他们的想法。
4.无论你是带着已经想好的想法来参加会议，还是带着大量的新想法离开构思会议，批判性地审视这些想法是很重要的。除了查看这些想法是否适合企业，还可以使用《乔布斯图册》来思考你的想法如何反映客户的需求和环境。
在我的新书《要做的工作:以客户为中心的创新路线图》中，有更多关于这种方法的内容。
项目可以帮助您在“待办事项”研讨会中创造一个更光明的竞争未来
雷竞技苹果版官方 设计专门提供品牌策划，vi设计，包装设计等服务
