几年前，我们和一家消费品公司开会，讨论Trader Joe's展示产品的方式。这场对话很快变成了对这种设计如何低效，以及它如何违反了许多产品展示规则的攻击，而这些规则是业内其他人多年前就知道的。举个例子， 敞开的冰柜虽然诱人，却让冷空气得以逃脱。那些开放式冰柜上面的货架往往提供来自完全不同产品类别的非冷冻商品。但是，虽然冰柜的设计可能是低效和昂贵的，组织方案可能是非典型的，但乔氏(及其自有品牌产品)越来越受欢迎 不可否认，它正以惊人的速度侵蚀着公司的销售额。没有任何迹象表明这一趋势会很快改变。
未能挑战行业销售内容和运营方式的既定观点的公司会错过宝贵的机会，并让自己容易受到潜在颠覆者的攻击。看看室内设计行业，该行业长期以来迎合富裕客户，对普通新房主来说定价过高。室内设计师竭尽全力争取这些客户。然后还有装饰援助， 我们合作过的一家总部位于纽约的初创公司，专注于将室内设计服务带给迄今为止完全被行业忽视的客户。装饰援助组织利用“工作即完成”原则来理解人们在搬进新家、新公寓或新办公室时，想要完成的工作。 不管这些客户目前是否在使用设计服务，或者是否能够合理地负担得起目前提供的服务。通过与吸引人的现代家具经销商建立合作伙伴关系，并创造专利技术来简化设计过程并降低成本，装饰援助公司已经能够以低于传统室内设计公司的价格， 迅速从现有企业手中夺取市场份额，并吸引过去依赖DIY替代品的客户。除了照顾整个家庭的传统设计市场，该公司还瞄准了以前行业未涉及的工作，如翻新房间或为重大活动准备房子。
过于狭隘地关注传统竞争对手也会导致企业变得自满。他们狭隘地专注于维持企业当前发展道路的创新，这进一步增加了他们错过新潜力的可能性。几年前，卡夫注意到自己成了这种自满的牺牲品。2011年，该公司决定通过推出MiO扭转局面， 一种水风味增强剂，使消费者能够创造他们自己的个人类型的水。接下来的两年里，MiO Energy和MiO Fit紧随其后。在推出MiO之前，自1995年DiGiorno冷冻披萨(现由雀巢公司拥有)以来，卡夫没有创造过新的类别。其最后一个新饮料品牌是Crystal Light(1988年推出)。3卡夫因其避免停滞的努力而获得奖励:MiO在第一年的销售额达到1亿美元。
竞争的另一种观点
透过以工作为基础的镜头，我们可以看到不同的视角。竞争对手可以是满足相同工作的任何产品。重要的是，这意味着在不同的背景下，竞争对手的领域会发生变化。
为了理解我们的意思，让我们想想鞋类。一双耐克运动鞋的竞争是什么？如果这项工作被定义为为跑步者提供舒适的足部支撑，那么竞争对手很可能是新百伦或布鲁克斯的运动鞋。但是当人们买一双运动鞋的时候，他们是如何努力完成情感工作的呢？例如，如果工作是表达个人主义， 竞争可能是汽车保险杠贴纸或发型的彻底改变。如果工作是突出地位，竞争对手可能是手表。耐克意识到，它的核心客户有更多的工作，而不仅仅是鞋类产品的舒适和支持。耐克还认识到，每当顾客通过去发廊或买一块昂贵的手表来满足其中一项情感工作时，顾客的动力就会减少(额外的现金也会减少) 去买一双新运动鞋。这就是为什么耐克已经超越了传统策略——例如将运动员与其产品联系起来——去寻找新的方法来满足顾客的情感需求。例如，NIKEiD允许顾客通过选择鞋的款式、材料和颜色来设计定制鞋。新企业的口号？“表达你的身份。”
以宽广的眼光看待竞争的企业不仅在市场上区分他们的产品，而且通过引入传统上属于其他行业的支出来扩大整个市场。
与非消费竞争
与竞争话题密切相关的是不消费的概念。作为顾问，我们经常听说一些组织声称是第一个或唯一一个做某事的组织。我们的第一反应是怀疑。这些组织中的许多属于三个组之一。
第一个群体是企业，他们狭隘地定义自己在做什么，以至于制造出不消费的表面现象。这种类型的企业不缺乏竞争对手；它只是戴上了眼罩。一家只在周二营业、只卖儿童DVD的企业或许可以宣称自己是这类企业中唯一的一家，但它仍在与电影零售商、玩具店、游乐场、 以及其他满足与娱乐儿童相关的工作的业务。看看数字设备公司(Digital Equipment Corporation)的经历吧，该公司在20世纪90年代主导了正在消失的小型机行业。就在90年代中期，它还在用“价格在6，000美元到10，000美元之间的工作站”来定义自己的细分市场，尽管当时客户正成群结队地转向更便宜、更灵活的个人电脑。这家公司被一家个人电脑制造商收购了。
第二类是在市场上做一些真正独特的事情，但没有意识到这个概念已经在其他地方尝试过的企业。这个小组提醒我们通过类比学习的重要性。通过观察其他组织如何解决产品设计挑战或满足其他市场的类似工作，我们可以获得宝贵的见解。
例如，微型公寓正在成为美国增加负担得起的城市住房的一种流行方式，特别是随着人们单身时间的延长，但这一概念在中国和日本的高人口密度地区很难被认为是新的。在市场上推出新产品的公司通常可以通过首先在其他市场寻找类似的概念来降低风险。
第三组由那些真正有新想法的人组成，通常是新技术或新兴技术的结果。真正的非消费领域可以提供诱人的增长机会，但也可能带来巨大的风险。探索真正新想法的组织需要找出不消费的原因，并衡量他们克服这些因素的能力。当微软在20世纪90年代末推出其网络电视(后来的MSN TV)以在电视上提供互联网接入时， 这绝不是追求一个坏主意。今天最成功的公司都推出了同一主题的变体产品:苹果电视；谷歌Chromecast亚马逊Fire TV三星、松下和LG等电子行业领导者的智能电视。但是它失败了，原因有很多，包括它不能很好地满足任何工作。20世纪90年代末还没有大型高清电视， 普通的电视在改善浏览体验方面几乎没有什么作为。与此同时，拨号上网仍然是规范，所以体验是痛苦的缓慢和不可靠。如今，公司在这一领域取得了成功，因为有足够的基础设施(包括更大的电视、更快的互联网和更多的互联网内容)来满足消费者的娱乐和信息搜索工作。即使伟大的想法也可能依赖于基础设施、行为， 以及在主流采用之前需要改变的其他先决条件。
与竞争对手较量
不要误解我们。虽然我们看到太多的组织忽略了非对称竞争对手和其他威胁，但我们并不建议您也忽略您的传统竞争对手！太多关于战略和创新的文章都集中在回应常见的怀疑上， 但不密切关注它们将是愚蠢的。我们把竞争留到就业图谱的最后一部分的原因之一是，这样你对竞争对手的考察就能从图谱的其他方面得到充分的信息。您将能够评估全方位的竞争对手，包括那些如果您从典型的竞争分析开始工作时不会优先考虑的竞争对手。
在您的竞争力评估中，有三个主要因素需要考虑:
首先，根据关键工作和成功标准，你在交付方面的相对优势是什么？宝洁公司喜欢称之为获胜的权利。你在专有技术、补充产品、品牌认知、客户接触、分销和联盟或成本结构方面有优势吗？如果竞争对手有一些优势，你将如何让它们变得没有意义？
接下来，你调整计划的相对灵活性是多少？许多大型现有企业被新的市场进入者(不仅仅是初创企业)颠覆，因为这些巨头无法足够快地调整路线。根据我们的经验，太多的新进入者担心行业巨头会很快将他们击垮。在一些领域之外，这是他们的工作方式，比如时尚， 现任者通常需要一段时间才能注意到一些不同的东西，并需要更长的时间来做一些事情，甚至需要更长的时间来做好一些事情。这在快速发展的领域创造了优势，尽管不是在所有地方。一些市场需要更长的时间来孕育，所以你的灵活性并不重要。
最后，竞争对手会对市场认知产生什么影响？竞争对手可能反应缓慢，但他们仍然会造成问题。他们可以将低于标准的产品定价在最低水平，迫使你也降低价格。同样，他们可以诉诸历史悠久的播种FUD的策略——恐惧、不确定和怀疑。当客户意识到采用新解决方案的风险时， 即使这些风险是没有根据的。行业巨头可以非常有效地在整个市场推广FUD。这很令人沮丧，也减缓了创新，但这很有效。想好你将如何回应。
超越核心竞争力的营销
英国品牌营销专家达伦·科尔曼(Darren Coleman)最近分享了一些组织的故事——从银行到房地产销售商，再到消费品公司——这些组织使用基于工作的战略来区分和发展自己的品牌。他的经历横跨欧洲、中东和东南亚。一个突出的例子是英国一家著名的球拍和生活俱乐部。在与现有成员进行了一些定性研究后， 俱乐部有了一个有趣的认识。在询问这些成员他们在最初的几周和几个月里试图完成什么工作时，俱乐部注意到“打网球或壁球”的答案实际上在列表中比预期的要低得多。
在光谱的一端，成员们谈论与保持健康或提高他们整体福祉相关的工作。然而，在另一端，数量惊人的成员谈论他们是如何加入俱乐部作为结识他人的一种方式。有些人在寻找面向商业的网络机会。其他人只是想结识新朋友。有了这些新知识， 该俱乐部专注于提供专为满足这些工作而设计的体验。
它利用其新创造的以就业为导向的经验来集中其客户细分的努力，吸引新成员，并对其会员进行追加销售。此外，这些努力帮助俱乐部吸引了希望向俱乐部的高净值会员群展示其品牌的优质品牌合作伙伴。总的来说，这些努力能够提高俱乐部的财务业绩。
看看这个行业在卖什么——或者看看事情一直是怎么做的——可能会提供一些有用的见解，但这不是创新的关键因素。组织需要认识到他们不仅仅是销售产品或服务；他们在推销完成工作的方法。从工作的角度出发，真正理解你的顾客在他们的生活中想要做些什么，可以增加你满足顾客的方式， 它让你在竞争中脱颖而出。
请记住以下几点:
对竞争采取传统的观点——简单地看你的直接竞争对手在做什么——会限制你的长期前景。挑战一个行业销售什么或如何运作的既定观点是很重要的。 采用基于工作的视角可以拓宽竞争的视野， 照亮更多的发展道路，让你更清晰地看到潜在的颠覆者可能会出现在哪里。这种方法也有助于确保你的品牌远离自满，并随着世界的发展而保持新鲜。 非消费领域——那些你的竞争对手尚未涉足的领域——可以提供巨大的潜力，但也有一定程度的风险。深思熟虑的计划可以帮助你在过度投资之前了解这些风险可能是什么样的。 虽然一个更广泛的行业 观点至关重要，但这不是忽视传统竞争对手的借口。当你评估自己的优势如何让你脱颖而出，并制定计划以在行业变化时保持灵活性时，你基于工作的见解应该证明是有价值的。 请记住，即使行业现有者可能改变缓慢，他们仍然是一支重要的力量，有能力影响你对产品质量、价格， 和功能。 在我的新书《要做的工作:以客户为中心的创新路线图》中，有更多关于这种方法的内容。
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