当考虑如何推出新产品或吸引新客户时，太多的公司关注人们目前在购买什么。
他们使用现有的购买数据非常狭隘地定义他们的市场。他们开始认为自己是书商和个人电脑公司。然后，当销售下滑或管理层提出激进的增长要求时，他们最终会问错误的问题。我们怎样才能卖出更多的书？怎样才能造出更好的PC？这种隧道式的市场定义方法产生了一个非常小的解决方案空间，它可以使公司对来自非传统来源的威胁视而不见。
“乔布斯”客户希望品牌独立于他们所购买的东西而存在，这使得从客户的角度而不是从碰巧销售某种产品的公司的角度来看世界变得至关重要。正如已故哈佛商学院教授西奥多·莱维特对他的学生说的一句名言，“人们不想买四分之一英寸的钻头。他们想要一个四分之一英寸的洞。”
Snapchat为我们提供了一个很好的例子，说明一家公司避开了行业趋势，转而支持以客户为中心的观点。Snapchat特别有趣，因为它显示了一家公司如何吸引众所周知的善变的千禧一代，以窃取社交媒体/移动通讯领域的市场份额——这个领域还不到被颠覆的年龄。对于一个熟悉行业大方向的普通观察者来说， Snapchat应该不会成功。虽然脸书正专注于提供增强的搜索功能，让你可以在旧帖子中找到美好的回忆，但Snapchat消息的短暂性让这一点变得不可能。Instagram继续增加新的滤镜和照片编辑功能，但Snapchat只提供了少数几个与最早版本的Microsoft Paint相当的滤镜和工具。Twitter开启了一个世界，你可以跟随几乎任何人的想法， 然而，Snapchat将你的帖子限制在添加的好友和几个预选的组织中。
尽管Snapchat明显处于劣势，但它的视频浏览量已经达到每天60亿次(仅次于脸书的80亿次)，估值为160亿美元。那么如何解释Snapchat的成功呢？与其将最接近的竞争对手的所有功能塞进它的应用程序， Snapchat一直专注于满足少数对其目标用户很重要的情感工作。其他社交媒体应用被批评创造了一种渴望的氛围，用户被有趣的冒险和昂贵的假期的图像轰炸。相反，Snapchat提供了一种记录更接近现实生活的方式， 允许用户分享时刻和感受，而不期望他们的帖子会很迷人，或者他们会看起来最好。从这个角度来看，缺少“喜欢”按钮，无法搜索旧照片，以及缺乏增强你所分享内容的方法都成为了优势，而不是缺点。对公司的目标人群来说重要的是， Snapchat还让用户感觉他们是自己帮助建立的精选社区的一部分。Snapchat拥有更年轻的用户群，并且能够只与选定的朋友分享，这为千禧一代提供了一种参与平台的方式，这种平台不会与他们的父母、大家庭成员和雇主分享。Snapchat并不适合所有人，也不会试图适合所有人。相反，它的创始人抵制住了模仿竞争对手的诱惑， 构建一个应用程序，帮助可识别的用户群很好地满足一些重要的工作
在功能和情感层面获胜
客户的工作本质上既是功能性的，也是情感性的，公司需要设计在这两个层面都赢的产品。首先考虑职能岗位。尽管这些比情感上的更容易满足，但许多公司对增加新功能过于兴奋，以至于忽略了潜在的工作。一般来说，满足客户的职能工作需要拉动三个杠杆:专注于真正的工作， 满足特定客户或场合的工作需求，设计优先考虑工作而非功能的解决方案。
至关重要的是，要满足真实的工作。虽然这听起来很简单，但太多的公司从一个新想法开始，然后希望人们意识到它的内在吸引力。最终的结果往往是一个解决低优先级工作或人们并不真正拥有的工作的产品。例如，老花镜就是一个好主意。然而在十三世纪发明之后的几百年里， 实际上对它们没有需求。因为几乎不需要近距离阅读，大多数远视者甚至没有意识到他们是远视者。直到15世纪中期，当古腾堡的印刷机促进了书籍的广泛印刷时，人们才开始寻找一种方法来缓解阅读时的压力。一旦读书成为一项高度优先的工作，治疗远视的需求就会激增。
工作不同于决定工作是否完成的成功标准或指标。布鲁克伍德是马萨诸塞州的一所独立儿童学校，我们与之合作过，它曾向未来的父母宣传自己是一个“充满活力的学习者社区”。这句话很有启发性，但不幸的是，它强调了社区的概念。为他们的孩子找到一个社区并不是许多父母认为重要的工作， 还有许多其他方式来实现这个目标，如足球队和社区组织。然而，社区是一种手段，用来确定儿童是否愿意学习，是否因为他们的个性和才能而受到重视，而不仅仅是因为他们的考试成绩。作为品牌重塑努力的一部分，布鲁克伍德围绕实际工作重新设计了其信息，以推动申请数量的增加。
在设计提案时，还需要考虑到特定的客户和场合。为一些理论上的普通用户设计可能会破坏你从理解不同类型的客户要做的工作中获得的潜在收益。当我们向新受众介绍工作概念时，我们有时会组织一个模拟焦点小组，假装我们在为一家冰淇淋公司工作。起初， 我们告诉人们我们需要卖出更多的冰淇淋。他们通常平均考虑顾客，并回答说我们需要更多的口味、更多的销售点、更少的卡路里和更低的价格。这不太实际，也没有直接回应要做的工作。所以我们接着问人们一个不同的问题:想想你最后一次吃冰淇淋的时候，你为什么那么做，如果你没有吃冰淇淋，你会做什么？ 答案完全不同。人们在庆祝一个时刻，他们决定在晚饭后吃冰淇淋，以便有更多的时间在一起。他们试图在海滩上降温，冰淇淋和水竞争。他们正在散步，看到了一家新商店，他们想要一种新的体验，而不仅仅是遵循旧的常规。在特定的背景下关注特定的人比一般情况下思考事情会产生更丰富、更有用的细节。
一旦你确定了一些高优先级的工作，确保你能很好地满足这些工作是很重要的。公司经常把资源分散得太开，增加在广告中听起来不错的额外功能。然而，这些特征很少驱动决策。微软可以夸口说升级到Excel 2007将每个工作簿的唯一颜色限制从56亿增加到43亿，但是这真的重要吗？更糟糕的是，新特性的回报往往是短暂的， 因为竞争对手通常很容易复制这些特征。为什么Excel不能拥有一个帮助人们平衡支票簿的模板呢？根据我们的研究，很大一部分银行客户使用Excel来完成这项工作，但目前使用的方式很笨拙且容易出错。
当心功能焦点
专注于功能会让你忽略重要的工作。随着移动趋势进一步深入个人电脑世界，黑莓匆忙搭上了平板电脑的列车。它很快推出了PlayBook，这款手机有触摸屏和基于图标的显示屏。它拥有一大堆功能，实际上在很多方面都很巧妙。另一方面，PlayBook未能利用该公司最大的优势:它推出时没有本地电子邮件支持！在这样做的时候， PlayBook掩盖了关键的移动通信工作，这样黑莓就可以在市场上拥有一个有竞争力的平板电脑。
尽管公司可能在职能性工作上苦苦挣扎，但它们通常比情感性工作更受关注。情感工作在商业中往往被忽视，尤其是在食品和清洁产品等包装消费品领域之外。情绪化的工作可能很难表达，以解决方案为导向的经理很难纠结于他们的产品如何满足情绪化的工作。例如，企业软件公司， 喜欢说他们的世界非常理性，然后他们努力解释为什么伟大的产品从未被广泛采用，或者为什么公司坚持长期供应商，即使他们的产品已经过时。当竞争对手想方设法以更低的价格满足相同功能的工作时，情感元素可以提供一种重要的方式来区分你的产品。
森海塞尔、博斯和JBL已经找到了制造高质量音频产品的方法。当苹果在2014年支付32亿美元收购Beats Electronics时，无数评论家和音乐爱好者出来咆哮Beats耳机的劣质。但尽管与技术上更优秀的产品竞争，Beats在进入市场四年后仍拥有40%的市场份额。那么，为什么人们对Beats如此兴奋呢？这家公司偶然发现了情感工作。简单地说， 一套Beats耳机300美元的标价相当于在餐厅凉爽的餐桌旁坐一个座位的费用。从一开始，Beats就专注于让耳机出现在尽可能多的音乐视频、更衣室和t台拍摄中，确保它们与名人魅力和地位相关联。更进一步，Beats为电影和体育联盟提供了大量的限量版， 为用户创造更多脱颖而出、表达自我的机会。虽然耳机必须在一定的功能阈值上运行，但它们满足情感工作的能力使它们能够在市场上获得溢价。就像Beats一样，即使在竞争变得越来越商品化的情况下，拥有在情感维度上表现出色的产品的公司也能脱颖而出。
利用工作设计更好的解决方案
做研究来发现客户要做的工作，无疑会给你留下一长串工作。就像添加太多功能的问题一样，试图满足太多工作会给你留下一个复杂、昂贵、一刀切的产品。你最终拥有了本章开始时描述的发送传真的智能手机。设计一个突破性的产品需要做出艰难的决定和权衡。其核心是， 你的新解决方案需要专注于满足一些关键工作。甜蜜点在于那些在顾客眼中重要但不满意的工作。这些工作将作为你的北极星，指导你在设计新产品时所做的其他决定。然后，在较低的层面上，你可以专注于满足那些让你的产品进一步与众不同的次要工作，以及那些必须由同类产品中的任何一种产品来完成的重要工作。
为了了解这在实践中是如何工作的，让我们去马萨诸塞州的小镇伊普斯威奇看看。伊普斯威奇位于波士顿东北约30英里处，是一个拥有丰富殖民历史的沿海社区。这座城镇建于1634年，许多房屋都很古老。事实上，该镇拥有的1725年前建造的房屋比美国其他任何地方都多。第一伊普斯威奇银行与其在该地区的竞争对手一样，提供固定利率、可调利率、 以及为这些房屋的所有者提供巨额抵押贷款。虽然该地区的所有银行都在推出创新的解决方案，如移动银行选项，但他们的抵押贷款产品很难令人兴奋。大多数银行没有认识到，客户的工作不是完成抵押贷款交易，而是搬进新家。这是客户旅程中真正的北极星， 理解了这一点，就会发现现有产品在许多方面存在不足。首先伊普斯维奇似乎明白了这一点。对于那些购买1750年前建造的房屋的人，该银行提供一种独特的抵押贷款，允许客户在初始贷款金额的基础上增加额外的装修费用，这些费用通常是在处理老房子时产生的。例如，如果你发现你必须安装新的管道， 你可以把这笔费用滚入你的抵押贷款中，而不必为此办理第二次抵押贷款。这是基于工作的思维在起作用。
对《品牌战略内幕》有贡献的作者:Stephen Wunker，节选自他的新书《要做的工作:以客户为中心的创新路线图》,由AMACOM出版社授权。
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